監修者
株式会社篤月
陳 逸翔広告代理店を退職後、早稲田大学大学院入学&卒業。
累計100社以上の日本企業の中国SNSコンサルティング経験を持つ。
自身も5万以上のフォロワーを中国SNSでもつ、第一線のKOLである。
中国人材を採用する日系企業がぶつかる壁が評価基準の違いです。
中国人材は、スキルアップや昇給に敏感なため、公平で明確な評価を求めています。
一方で、日系企業は年功序列が残っている企業もあり、コミュニケーション力など評価基準もあいまいです。
採用した中国人材が定着し、活躍するには評価基準のギャップを埋めることが重要なので、評価基準の策定において注意すべきことをおさえていきましょう。
なぜ今、中国人材の評価が重要なのか？
日系企業が中国に進出し、グローバルな環境で競争していくには中国人材の採用が重要です。
なぜなら、中国市場の成長や国際的な競争に対応するためです。
中国は世界最大級の消費市場を有しており、中国に進出する日系企業は現地のニーズを正確に理解する必要があります。
そこで、活躍するのが現地への理解が高い中国人材です。
また、労働市場の変化も影響しており、質の高い教育を受けた若い世代は、専門的知識や経験を持っている人が多いため、ITや最先端技術の分野での活躍が期待できます。
彼らを採用し、活躍できる場を作ることで、企業としてもイノベーションが生まれ、成長できます。
しかし、優秀な中国人材に定着してもらうには、他社に引き抜かれない自社の魅力がないといけません。
中国人材は自身のキャリアパスや昇進などを重要視している傾向があるため、明確なキャリアを歩めることがポイントです。
キャリアアップをするには的確な評価が必要で、中国人材の志向である目に見える結果の反映が求められます。
このように採用した中国人材に長く働いてもらうには、中国人材が求める評価基準の設定が鍵となります。
参考記事：https://togetsu.co.jp/column/ElnqjFP1
日系企業と中国人材の「評価マインドセット」のギャップ
まず、日系企業は長期的な人材育成の姿勢をとっており、評価においてもプロセスを見ています。
そのため、協調性やチームワークなども含めて総合的に判断されます。
また、従業員が組織のために忠誠を尽くして、年功序列の評価体系のもとでキャリアを進める傾向があります。
その一方で、中国人材は成果主義の志向が強く、短期間で発揮される目に見える結果での評価を求めています。
競争が激しいという環境に基づいている主義ですが、個人としても自己成長や昇格の姿勢が強いです。
そのため、自己主張が強く、自身の成果をアピールします。
このように、評価のマインドセットにおいて違いが見られます。
中国人材を採用する日系企業は彼らが求める評価を理解し、柔軟な対応ができる場面は新しい制度を導入したり、日系企業の文化を理解してもらう機会をつくったりしましょう。
日系企業で起こりがちな「評価の課題」
日系企業で起こりがちな中国人材に対する評価の課題には、文化の違いや労働市場の特性が絡んでいます。
中国では、個人の成果を重視する傾向が強く、成果主義における評価が給与や昇進にダイレクトに反映されます。
そのため、評価基準の透明性と公平性が求められています。
しかし、日系企業では年功序列の制度が残っており、個人の成果が待遇に直接的に反映されない点が課題になりがちです。
具体的には、専門的知識や経験を持っている若い世代の社員が自身のスキルや成果を評価されていないと感じることが多く、モチベーションの低下の原因になっています。
モチベーションの低下とともに、企業の評価システムに対する不信感も増してしまい、結果的に定着率が悪くなる恐れがあります。
日系企業は、中国人材を採用するにあたって、フラットな構造や柔軟で透明性のある評価システムを導入する必要があるのです。
キャリアパスや昇進を明確にするためにも、定期的なフィードバック面談を実施し、公平な評価と組織全体のエンゲージメントを高めるための取り組みを重視しましょう。
参考記事：https://dl.ndl.go.jp/view/prepareDownload?itemId=info%3Andljp%2Fpid%2F8199877&contentNo=1
公正な評価を実現するための5つのステップ
①企業が求める人物像と業務に対して求められるスキルを明確に提示します。
そして、それらに基づく具体的な評価基準を設定します。
評価基準には、専門知識や経験値に加えて、チームワーク力やコミュニケーション力などの能力も含めましょう。
特に、言語力は業務によって求められるレベルが異なるため、検定の点数などで具体的に示すことがポイントです。
②評価基準に基づいて評価をする過程では、偏見や固定概念を排除します。
たとえば、性別や年齢、国籍、学歴、職歴などです。
すべての評価者が公平な視点で判断できるように偏見や先入観のない評価トレーニングを実施しましょう。
③評価方法については、日々の業務に加えて、ディスカッションや課題解決、適性検査など、多角的な方法を組み合わせてみましょう。
社員のさまざまな側面を見ていくことで、潜在的な能力や適性を把握することができます。
④社員一人ひとりに対して、フィードバック面談を実施します。
日々の業務の振り返りから、目標設定まで幅広く話しましょう。
中国人材はキャリアアップや昇給に敏感なため、今後のステップアップについてすり合わせてください。
⑤人事担当者は、評価基準や方法を定期的に見直しましょう。
公正か、効果的かなどさまざまな観点で検証し、必要に応じて改善します。
また、社員からのアンケートやフィードバックも反映させると働きがいが上がります。
参考記事：https://www.mhlw.go.jp/content/11800000/000681928.pdf
評価者（マネージャー）と人事が果たすべき役割
中国人材を採用する日系企業の人事や評価者が果たすべき役割は、公平で明確な評価です。
まずは、日常業務において成果や能力を判断し、適宜フィードバック面談を実施します。
中国人材を評価するにあたっては、評価者が中国の文化やビジネス慣習、言語スキルについての理解を深める必要があります。
また、人事では採用プロセスを管理し、適切な評価基準を策定しなければなりません。
中国の人材市場における競争や求職者のニーズを抑えて、求人を作成し、戦略的な採用を実践します。
正しい評価をするには、採用する人材が求める人物像に合っていないといけないため、求職者とのコミュニケーションを充実させましょう。
また、採用後も齟齬がないように、定期的に話す機会を設け、求めているキャリアやスキルから目標を立てます。
このように、マネージャーや人事には、業務評価だけでなく効果的な採用と、定着に向けたトレーニングなどの実施を果たす役割が求められています。
まとめ
今回は、中国人材を採用する日系企業に求められる評価基準の策定と評価方法を解説しました。
日系企業の企業文化と中国企業のビジネス文化は異なるため、中国人材が求める評価を理解することが大切です。
また、日系企業における評価の内容を中国人材に適切に説明し、何を持って評価されるのか明確にしましょう。
そして、国籍や年齢などに関係のない公平なジャッジが求められます。
